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公司业务流程管理 公司流程管理图

2018年07月05日 来源:公司业务流程管理 大字体小字体

   2、流程管理部门专业化程度较低,导致流程从起点处就不被重视,管理不规范

  简单讲,流程管理的目标有两个,一个是提高组织运行效率,另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾,不能因为强调效率而失去控制权,同样也不能因为一味强调控制而影响效率,企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

  这个阶段的工作是如此重要,因为它是整个流程体系的顶层设计,设计好了流程大厦就会美丽动人,设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌,但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

  服务客户的理念有两层含义,一是服务外部客户,也就是采购我们产品和服务的那批人,这好理解,也天经地义,毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户,也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人,无论你等级高低,你都要像服务外部客户那样,精心细致的服务好你下一个环节的每个人,因为他们也是你的客户,你提供活动的效率和效果,会直接影响到下一个环节的效率和效果,你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

  三、确立理念流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

  管理流程是指企业为了控制风险,降低成本,提高服务质量、工作效率以及对市场的反应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争力进而达到利润最大化和提高经营效益的目的。下面为大家分享公司流程的管理图,欢迎借鉴!

  近些年来,我们发现,在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系,在脉络上更加清晰和完善,无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面,都更有利于企业的理解、接受、推动和实施,更何况这套流程体系(控制活动)本身就是为财务报表的准确性提供服务,同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面,体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

  主要的外部因素包括,宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说,上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出,则存在一个改变组织或业务模式,以适应外部环境的过程,流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行,不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大,企业完全有能力接受这些挑战,流程管理就可以更全面一些,至少通过理顺流程提高客户满意度,化解内部冲突,提高员工满意度等方面做出实质性改善。

  二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的,流程管理也不例外。

  组织机构完整,甚至大而全,也有书面的职责说明、制度流程,但是会出现部门间合作不畅,跨部门流程工作效率低下,决策时间长,制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度,流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定,而且通常企业发展比较快。

  在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是,虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式,但是在实际应用中,还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来,尤其是核心业务层面,更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名,这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受,才更具生命力。如下图所示。

  公司流程管理图

      在全球信息化的趋势下,依靠信息化建设推动企业发展,成为了所有企业面临的关键问题。现代的企业管理中,明确的战略目标和灵活的战术运用,是企业制胜的法宝。业务流程管理,能够结合企业实际信息化状况进行“量身定做”,并紧跟企业管理要求发展和需求变化,快速以“非编码”的方式开发、部署流程,并修改已经投运的流程,成为现代企业管理不可或缺的一部分。

  流程管理意味着要建立服务客户的理念,而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律,不管你怎么去强调服务的功能,只要你的组织是职能制的组织,你就脱离不了这个一般规律。然而,流程管理却不同,流程管理倡导组织的扁平化,尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后,组织的扁平化在技术上已没有任何障碍,每一个流程都可以是一个小生态,每一个流程都可以是一个自组织,生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

  2)从对业务流程的管理来看,工作流侧重于业务流程的自动化。从WFMC给出的工作流的概念中可以看出,工作流强调业务流程的自动或部分自动的执行。自动化是业务流程管理很重要的部分,但不是全部。从这个意义上说,工作流对流程的管理应该处于表1所示的运作管理和部分计划管理层面。而BPM是业务流程管理的整体解决方案,它涵盖了业务流程的建模、运行、监控、分析等多个方面,以及从生产管理到战略管理的各个层次。

  在eBPM方法论中,角色是在特定业务协同过程中对职责的划分结果。流程角色设计是从业务流程出发,切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法,以实现精确理解、合理授权和职责标准的目的。

  流程管理可以把一些重复的流程进行梳理、固化和优化。

  基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性,所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系,但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

  企业全流程管理10步法

  ,无可反驳;三、有助于加强管理,提高服务意识,增强企业竞争力。订单与合同具有相同的法律效力,只不过订单是针对具体供货的约定说明,包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货

  一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面,服务三个领域:第一个方面是战略发展类流程,主要服务于公司董事会和社会,第二个方面是核心业务类流程,主要服务市场和客户,第三个方面是经营管理流程,主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合,共同促进了公司的形成和业务的发展,他们是公司的神经血脉,在公司内静静流淌,支配着各个功能主体的运动,使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

  业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中,业务流程优化强调以客户需求为导向,而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息,建立客户需求数据库,对客户的需求变化作出快速反应[3]。

  主要的内部环境因素包括,公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里,如果这些因素没有清晰的标准,或者模凌两可似是而非,则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程,如果这些因素有章可循,那么流程管理的基础工作就会比较扎实,起点也会比较高。

  四、搭建架构搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。

  一、识别环境

  流程的服务对象可以是针对不同的管理层级,比如高层、中层和基层,也可能针对某个部门或系统,比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同,决定了流程层次划分的展开程度,比如服务对象是高层,则流程细分到二级即可,服务对象是中层,则流程一般需要细化到三级或四级,针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是,流程管理并不是越细越好。众所周知,管理是有成本的,任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支,这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

  环境是实施企业全流程管理的一个基本前提,包括内外两个方面。通过对环境因素的分析,我们可以制定相应的流程管理策略。

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